Twee ziekenhuizen in Zeeland besluiten dat zij moeten samenwerken om te overleven. De besturen zijn het erover eens. De verzekeraar ook. De regio ook.
In september 2025 presenteerden Adrz en ZorgSaam een plan om de zorg over hun locaties te verdelen. Nierkankeroperaties naar Goes. Borstkankeroperaties en hartkatheterisaties naar Terneuzen. Neurologie gezamenlijk georganiseerd. De zorg zou in beide richtingen verschuiven.
Medio 2026 meldde Follow the Money dat van dat plan weinig was gerealiseerd. Medisch specialisten van ZorgSaam hadden zich verzet, uit zorg dat Zeeuws-Vlaanderen een volwaardig ziekenhuis zou verliezen. De directeur van de verzekeraar noemde de situatie publiekelijk beschamend voor de inwoners van Zeeland. Wat nog overeind staat, is de stap rond nierkanker — opgebouwd rond een operatierobot die maar op één plek kan staan. De techniek dwong die beslissing af. De governance niet.
Dit is geen verhaal over twee besturen die hebben gefaald. Elk bestuur deed waarvoor een bestuur er is: de eigen organisatie vertegenwoordigen en de zorgen van de eigen professionals aan tafel brengen. Geen van beide had de bevoegdheid om het meningsverschil te beëindigen — want in een samenwerking heeft niemand die. Daar gaat dit artikel over.
De vakpers kwam met de gebruikelijke verklaringen: emoties, belangen, nog onvoldoende urgentie. Allemaal waar. Geen van deze verklaringen legt uit waarom de uitkomst zo voorspelbaar is. Ook de sector beschrijft dit probleem in algemene termen: in juni 2026 constateerde de IGJ, na bezoeken aan zeven oncologische zorgnetwerken, dat professionals zich sterk inzetten voor passende zorg, terwijl de organisatorische en financiële basis van die netwerken kwetsbaar bleef.
In mijn eigen werk met besturen kom ik dit patroon steeds opnieuw tegen — andere regio's, andere mensen, andere verhoudingen, dezelfde uitkomst.
Wanneer iets steeds opnieuw misgaat, ongeacht wie erbij betrokken is, ligt de oorzaak zelden bij de mensen. Dan ligt die in de structuur.
Het mechanisme waar niemand bij stilstaat
Binnen één organisatie kan een meningsverschil ergens naartoe. Twee afdelingshoofden die er samen niet uitkomen, rapporteren uiteindelijk allebei aan iemand die bevoegd is om te beslissen.
De meeste conflicten komen nooit zo ver. Beide partijen weten dat het zou kunnen. Het bestaan van een beslispunt disciplineert iedere onderhandeling daaronder. Mensen sluiten een compromis en gaan verder — niet omdat zij van nature redelijk zijn, maar omdat eindeloos dooronderhandelen een voorspelbaar einde heeft: iemand boven hen hakt de knoop door, en geen van beide partijen bepaalt hoe.
Hiërarchieën zijn niet waardevol omdat zij overeenstemming creëren. Ze zijn waardevol omdat zij meningsverschillen een legitieme manier bieden om te eindigen.
Dit mechanisme is zo betrouwbaar dat niemand erbij stilstaat. Het staat in geen enkele governancecode. Het doet zijn werk geruisloos, zoals een fundering — het valt pas op wanneer het ontbreekt.
Wat samenwerking wegneemt
Wanneer twee ziekenhuizen samenwerken, bestaat dat mechanisme niet. De mensen aan weerszijden hebben op geen enkel niveau een gezamenlijke leidinggevende. Iedere goed functionerende organisatie kent uiteindelijk een punt van legitieme bevoegdheid. Een samenwerking kent dat standaard niet.
Samenwerking haalt het beslispunt weg. Niemand merkt het op. Omdat niemand besefte dat juist dit mechanisme de constructie droeg.
'Maar we hebben een gezamenlijke stuurgroep.' Een stuurgroep is een overlegtafel, geen beslispunt. Zij kan alleen beslissen wanneer beide partijen het al eens zijn — precies op het moment waarop niemand haar nodig heeft. De vraag is niet of er een gezamenlijk orgaan bestaat. De vraag is of dat orgaan een conflict kan beëindigen waarover de partijen werkelijk van mening verschillen, en of beide organisaties de uitkomst als bindend zullen accepteren.
Meestal kan dat niet. Het patroon is herkenbaar. Niemand zegt nee; vergaderingen eindigen simpelweg zonder besluit. Kwesties blijven rondgaan — ingebracht in de stuurgroep, doorverwezen naar een werkgroep, terug naar de stuurgroep. 'Alignment' wordt een vast agendapunt.
Ondertussen doet de hiërarchie van ieder ziekenhuis precies waarvoor zij is ingericht: zij steunt haar eigen mensen. Een bestuur dat de zorgen van zijn specialisten hoort, brengt die zorgen aan tafel. Maar het kan ze daar niet beslechten. Twee goed functionerende hiërarchieën tegenover elkaar produceren een impasse die geen van beide kan beëindigen.
Zelfs de partij met echte macht staat buiten de structuur. Een verzekeraar kan dreigen een behandeling nog maar op één locatie te contracteren. Dat zet druk op de impasse, maar biedt geen route om die te doorbreken.
Ziekenhuizen kennen deze kloof intern al
Het zou geruststellend zijn om dit als een netwerkprobleem te zien — iets wat tussen organisaties gebeurt. Maar het ligt dichter bij huis.
In de meeste Nederlandse algemene ziekenhuizen is een groot deel van de medisch specialisten niet in loondienst. Zij zijn georganiseerd in een medisch-specialistisch bedrijf dat een overeenkomst heeft met het ziekenhuis. Een bestuur dat zorg wil verplaatsen, geeft zijn specialisten daarvoor geen opdracht. Het onderhandelt met hen.
Een ziekenhuis heeft met andere woorden al een bestuurlijk raakvlak voordat het überhaupt aan een netwerk deelneemt. Daarom krijgen impasses in samenwerkingen zo vaak een klinisch gezicht. Specialisten die zich verzetten vertonen geen karakterfout. Zij vormen een groep met echte macht, reële zorgen en geen gestructureerde plek waar die zorgen kunnen worden beslecht. Een samenwerking tussen twee ziekenhuizen met twee medische staven kent niet één raakvlak. Het zijn er minstens drie.
Bevoegdheden vastleggen is geen wantrouwen
Samenwerkingsovereenkomsten zijn vaak heel precies over intenties — welke zorg waarheen gaat, welke volumes, welke termijnen — maar zwijgen over bevoegdheden. Wie mag een verandering op tafel leggen? Wie moet reageren? En als partijen het niet eens worden: waar gaat het conflict dan naartoe?
Dat stilzwijgen is geen toeval. Bevoegdheden vastleggen voelt als wantrouwen. We werken samen omdat we elkaar vertrouwen; vastleggen wie beslist, zou suggereren dat we dat niet doen.
Die redenering is precies verkeerd om. Onduidelijke bevoegdheden leiden niet tot gelijkwaardigheid. Ze leiden tot permanente onderhandeling, waarin iedere kwestie wordt beslecht door senioriteit, vasthoudendheid en persoonlijke verhoudingen — en iedere uitkomst standhoudt tot de volgende schaarse hulpbron zich aandient. Het is die voortdurende onderhandeling, niet de schriftelijke overeenkomst, die de goodwill waarop een samenwerking drijft uiteindelijk uitput.
Vertrouwen start de samenwerking. Heldere bevoegdheden houden haar in leven.
Bouwen wat het netwerk mist
Binnen één organisatie komt het beslispunt vanzelf mee met de hiërarchie. In een samenwerking moet u het zelf opbouwen. Dat kan op verschillende manieren: een gezamenlijk bestuur met echte bevoegdheid over afgebakende vraagstukken; een escalatieladder waaraan beide besturen zich vooraf verbinden en die eindigt in een bindende beslissing; arbitrage voor vooraf benoemde typen conflicten — afgesproken voordat er überhaupt een conflict ontstaat.
De vorm is minder belangrijk dan de eigenschap die al deze oplossingen delen: een conflict dat aan tafel niet kan worden opgelost heeft een bekende, vooraf afgesproken plek waar het naartoe gaat. En beide partijen wisten dat toen zij tekenden.
Zo'n mechanisme wordt zelden gebruikt. Net als zijn tegenhanger binnen de organisatie werkt het vooral doordat het er is. Onderhandelingen komen tot een einde in de schaduw van een echt beslispunt. Zonder zo'n beslispunt blijven ze rondgaan.
Drie vragen voor ieder bestuur in een samenwerking
Voor iedere samenwerking waarvan uw organisatie afhankelijk is, laten drie vragen zien of er een beslispunt is.
Wie mag initiëren — welke partij kan een verandering op tafel leggen die de ander in behandeling moet nemen?
Wie moet reageren — binnen welke termijn en met welke verplichting?
Waar eindigt een impasse — en is de uitkomst bindend?
Als het eerlijke antwoord op de derde vraag 'we komen er samen wel uit' is, dan draait de samenwerking op goodwill — en kijk dan eens wie die 'we' in de praktijk blijken te zijn. Vragen die de besturen onbeantwoord laten, verdwijnen niet. Ze zakken naar beneden en worden de dagelijkse onderhandeling van de mensen op het raakvlak. Zij dragen de spanning van een conflict waarvoor zij nooit de bevoegdheid hebben gekregen om het te beëindigen.
Besturen weten hoe zij organisaties moeten besturen. De volgende uitdaging is om te leren hoe zij de ruimte tussen organisaties moeten besturen. Daarvoor is iets nodig wat iedere organisatie intern al heeft — en ieder netwerk bewust moet creëren:
een legitieme plek waar een meningsverschil kan eindigen.
Bronnen
Follow the Money, Hoe landelijk afgedwongen samenwerking tussen Zeeuwse ziekenhuizen compleet escaleerde.
Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd, rapportage oncologische zorgnetwerken, juni 2026.
Noot van de auteur: ik schrijf vanuit governance en organisatieontwerp, niet vanuit de ziekenhuispraktijk. Mijn werk gaat over hoe bevoegdheid en verantwoordelijkheid zich door organisaties en netwerken bewegen. De Nederlandse ziekenhuiszorg is daarvan een scherp voorbeeld, geen uitzondering: overal waar uitvoering afhankelijk is van samenwerking over organisatiegrenzen heen, verdwijnt het punt waar een meningsverschil kan eindigen.
Over de auteur: Robert Teunissen richtte CaC Management in 2007 op in Genève. Hij adviseert ruim dertig jaar raden van bestuur en raden van toezicht over governance, organisatieontwerp en leiderschap — onder meer bij de Wereldgezondheidsorganisatie, de Europese Commissie, Nestlé en Swiss Life. Meer informatie: cac.management