Er gaat niets mis.
Er wordt niet geruzied, niemand ligt dwars, en niemand zegt nee. Er komt alleen geen einde aan. Hetzelfde onderwerp staat over drie weken opnieuw op de agenda, met dezelfde mensen en dezelfde argumenten.
Elk van hen handelt verstandig binnen zijn eigen opdracht. En toch komt er geen besluit.
Wat dat meestal krijgt toegeschreven
Onvoldoende urgentie. Te weinig eigenaarschap. Een cultuur waarin mensen elkaar niet aanspreken. Gebrekkige communicatie.
Daar zit vaak iets in. Maar het verklaart niet waarom het patroon zich herhaalt met andere mensen, in een ander team, over een ander onderwerp. Wanneer iets steeds opnieuw op dezelfde manier vastloopt, ongeacht wie erbij zit, ligt de oorzaak zelden bij de mensen.
Het ontwerp dat erachter zit
Veel ziekenhuizen hebben hun besturingsmodel de afgelopen jaren op drie gedachten gebouwd:
- sneller en eenduidiger besluiten;
- beslissingen dichter bij het werk beleggen;
- medisch, verpleegkundig en bedrijfskundig perspectief in elke laag vertegenwoordigd.
Elk van die drie is verdedigbaar. Ze zijn ook met de beste bedoelingen gekozen.
De derde voegt stemmen toe aan elke laag. De eerste vraagt juist om eenduidigheid. Dat kan samengaan — maar alleen als ergens is vastgelegd wie beslist wanneer de drie het niet eens worden. Staat dat er niet, dan wint de derde het van de eerste. Niet met ruzie, maar met uitstel.
Waarom het niet opvalt
Niemand hoeft tegen te werken.
Als een besluit de instemming van drie mensen vereist, en niet is bepaald wat er gebeurt wanneer die instemming uitblijft, dan is uitstel al genoeg om het besluit tegen te houden.
En uitstel kost niets. "Nee" moet worden verdedigd. "Nog niet" niet. Wie nee zegt, verantwoordt zich tegenover de anderen aan tafel. Wie vraagt om een extra analyse, om afstemming met de achterban, of om één ronde meer, doet niets wat verdediging behoeft.
Hetzelfde speelt tussen clusters
Verticaal speelt de vraag: mag deze laag dit zelf beslissen, of moet het omhoog?
Horizontaal speelt de vraag: mag ik dit van een ander cluster verlangen, of moet ik het vragen?
Wie geen antwoord heeft op de eerste, heeft het meestal ook niet op de tweede. Het lijken twee vraagstukken. Het is er één. Zolang op geen van beide assen is afgebakend waar de bevoegdheid ophoudt, komt elke kwestie op hetzelfde punt terug: bij mensen die samen verantwoordelijk zijn en van wie niemand alleen mag beslissen.
Wat ontbreekt is geen overeenstemming
De reflex is: we moeten er beter met elkaar over praten.
Maar overeenstemming is niet wat ontbreekt. Wat ontbreekt is een afspraak over wat er gebeurt wanneer de overeenstemming uitblijft.
Anders gezegd: er is geen gebeurtenis die de toestand we zijn het nog niet eens omzet in er is besloten. Binnen een hiërarchie is die gebeurtenis er gratis. Zodra verantwoordelijkheid wordt gedeeld, moet hij bewust worden ingericht.
Bevoegdheid is geen aan of uit
Tussen vrijblijvend meedenken en zelf beslissen bestaan verschillende verhoudingen. Welke er geldt, blijkt vaak pas als er iets op het spel staat.
Meedenken — u mag een opvatting geven; de ander hoeft er niets mee.
Adviseren — uw advies moet worden gehoord én beantwoord.
Instemmen — zonder uw ja gaat het niet door.
Beslissen — u hakt de knoop door.
Het gaat er niet om dat iedereen zo veel mogelijk bevoegdheid krijgt. Het gaat erom dat per besluitsoort vaststaat welke verhouding geldt. Een gremium dat denkt te adviseren terwijl in de praktijk instemming wordt verwacht, houdt onbedoeld besluiten tegen. Andersom levert het net zo veel schade op: wie meent te moeten instemmen terwijl hij alleen wordt gehoord, voelt zich gepasseerd zodra er zonder hem wordt besloten.
Versterk wat er staat
Een terugkerend agendapunt is geen reden om het besturingsmodel opnieuw te ontwerpen.
Stel eerst vast waar de besluitvorming vastloopt, en voeg alleen toe wat daar ontbreekt. Meestal zijn dat drie afspraken.
Wie mag initiëren — wie kan een kwestie zó agenderen dat de ander moet reageren?
Wie moet reageren — binnen welke termijn, met welke verplichting?
En waar eindigt een impasse — als de verhouding hierboven geen uitkomst oplevert, waar gaat het dan heen, en is die uitkomst bindend?
De eerste twee gaan over bevoegdheid. De derde is van een andere orde: geen zwaardere vorm van zeggenschap, maar een uitweg voor het geval de verhoudingen niets opleveren.
Zo'n uitweg wordt zelden gebruikt. Hij werkt vooral doordat hij bestaat: onderhandelingen in de schaduw van een echt beslispunt komen tot een einde.
Dat is geen reorganisatie. Het zijn drie afspraken in een reglement dat er al ligt.
Tot slot
Neem één onderwerp dat dit jaar drie keer op de agenda heeft gestaan.
Vraag niet waarom er geen besluit is genomen.
Vraag wie het had mogen nemen.
Dit artikel verscheen ook als carrousel op LinkedIn. De analyse is gebaseerd op besturingsmodellen zoals die de afgelopen jaren sectorbreed in Nederlandse ziekenhuizen zijn ingevoerd; er wordt bewust geen enkele instelling genoemd.
Robert Teunissen werkt met raden van bestuur en raden van toezicht aan organisatieontwerp en bestuurlijke inrichting. CaC Management helpt bestuurders het organisatieontwerp te begrijpen voordat zij besluiten wat moet veranderen. Meer op cac.management.
