Bijvoorbeeld:
- Besluiten schuiven tussen lagen heen en weer: de teamleider wacht op de manager, de manager wacht op de directie.
- In een ziekenhuis delen afdelingen operatiekamers of bedden, en wordt er steeds opnieuw onderhandeld over wie voorgaat.
- Teams krijgen ruimte om zelf te beslissen 'binnen kaders', maar waar die kaders precies liggen, is onduidelijk.
- Na een reorganisatie of bestuurswissel staat de nieuwe structuur op papier, terwijl het werk nog via de oude lijnen loopt.
- Raad van bestuur en raad van toezicht krijgen rapportages, maar zien niet altijd waar besluiten in de organisatie blijven hangen.
- Zorgaanbieders hebben een samenwerking afgesproken, maar als er ’s avonds of in het weekend snel beslist moet worden, is niet duidelijk wie dat doet.
Wat er vaak onder ligt
Bij zulke problemen wordt meestal eerst naar de mensen gekeken: naar cultuur, gedrag of leiderschap. Er komt een training, een teamsessie of een coachtraject. Soms helpt dat. Maar als het probleem daarna terugkomt, kan de oorzaak ook liggen in hoe de organisatie is ingericht.
In dat geval is niet goed geregeld wie waarvoor verantwoordelijk is en wie wat mag beslissen. Mensen doen hun best in een inrichting die hen tegenwerkt. Verzuim, verloop en overbelasting kunnen daar signalen van zijn.
Waar ik naar kijk
- Wie is waarvoor verantwoordelijk, en mag die persoon ook beslissen over wat daarvoor nodig is?
- Op welk niveau hoort een besluit thuis, en wordt het daar ook genomen?
- Wat mogen afdelingen, teams of organisaties die op elkaar zijn aangewezen van elkaar vragen, en wie beslist als ze er samen niet uitkomen?
- Past het aantal managementlagen bij het werk dat er gedaan moet worden?
- Wat ziet het bestuur van dit alles, en wat niet?
Hoe ik help
Eén samenwerking helder maken
Twee afdelingen, teams of organisaties zijn op elkaar aangewezen en moeten steeds opnieuw onderhandelen over wie wat doet of beslist. Ik spreek beide kanten apart, lees wat er is afgesproken en reconstrueer enkele situaties waarin het vastliep.
In één gezamenlijke sessie leggen we de verschillen naast elkaar en werken we uit wat voortaan duidelijk moet zijn. De uiteindelijke afspraak past op één pagina en wordt vastgesteld door degene die daarover gaat.
Doorlooptijd: drie tot vier weken.
Zien waar het in de lijn blijft hangen
Hoe komt een besluit van het bestuur op de werkvloer terecht, en waar loopt het onderweg vast?
Ik verzamel informatie op verschillende niveaus in de organisatie. Het resultaat laat per laag zien waar besluiten vertragen, verantwoordelijkheden onduidelijk worden of de uitvoering afwijkt van wat bedoeld was.
Doorlooptijd: zes tot acht weken.
Een breder organisatievraagstuk uitzoeken
Soms is de vraag groter: een nieuwe structuur die niet werkt, een bestuursmodel dat na een wissel opnieuw moet worden bekeken, of een organisatie die moet groeien zonder haar karakter te verliezen.
Dan begin ik met in kaart brengen hoe het nu werkelijk werkt: wie doet wat, wie beslist wat en waar de kwetsbaarheden zitten. Pas daarna kijken we wat er in rollen, verantwoordelijkheden, besluitvorming of structuur moet veranderen.
Omvang en doorlooptijd stemmen we vooraf samen af.
En daarna
Een nieuwe afspraak of inrichting moet zich in het dagelijks werk bewijzen. Daarom begeleid ik leidinggevenden bij de invoering en kijk ik na enkele weken samen met u terug: werkt het in de praktijk?
Wat het oplevert
- Iedereen weet wie over welk besluit gaat, en besluiten schuiven niet langer tussen lagen heen en weer.
- Afdelingen en organisaties die op elkaar zijn aangewezen, weten wat ze van elkaar mogen vragen. Ook ’s avonds en in het weekend.
- Leidinggevenden kunnen beslissen over wat ze nodig hebben voor de resultaten waarop ze worden aangesproken.
- Onderwerpen die steeds terugkwamen, hoeven niet opnieuw te worden uitgezocht of besproken.
- Bestuur en toezicht zien beter waar het in de organisatie stokt, en waar het goed gaat.
Wat ik heb gedaan
Ik werk al meer dan dertig jaar aan bestuurs-, organisatie- en leiderschapsvraagstukken, in Nederland en internationaal.
Een paar voorbeelden:
- Voor de WHO onderzocht ik hoe verantwoordelijkheden, managementstructuur en werkprocessen van een onderdeel van het regiokantoor Europa in de praktijk werkten, en wat daarin moest veranderen.
- Voor IRC in Den Haag, een internationale organisatie op het gebied van water en sanitatie, bracht ik in kaart hoe de organisatie werkte, waar verantwoordelijkheden en besluitvorming knelden en wat er in de inrichting moest veranderen. Daarna coachte ik de leidinggevenden bij de invoering van die veranderingen.
- In Midden- en Oost-Europa bracht ik directeuren van waterbedrijven, gemeenten en ministeries samen om vast te leggen wie welk besluit mocht nemen. Dat gebeurde in opdracht van onder meer de Europese Commissie en de Wereldbank.
- Op dit moment begeleid ik een vrijwilligersorganisatie met een stichting erachter bij het verduidelijken van richting, rollen, besluitvorming en verdeling van verantwoordelijkheden.
- Als leidinggevende bij een EU-agentschap, als adviseur en als coach in leiderschapsprogramma’s van de Verenigde Naties werkte ik met honderden managers en directeuren.
Ik werkte onder meer voor en met de World Health Organization, de Europese Commissie, het European Investment Fund, de European Training Foundation, FAO, IFAD, UNHCR, de Wereldbank en de EBRD.
Contact
Komt een vraagstuk steeds terug, ondanks aandacht voor gedrag, samenwerking of leiderschap? Dan kan het zinvol zijn om naar de inrichting van de organisatie te kijken. Ik denk daar graag met u over na.
Robert Teunissen
rte@cac.management
+31 6 1290 8643
CaC Management BV, Leidschendam